革故鼎新 强内生动力 奠发展基础
——公司组织体系优化工作完美收官
战略决定组织，组织传承战略。随着我国“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新发展格局逐步成型，中国建筑业发展进入新常态，行业发展态势和市场竞争格局发生了深刻的变化，新技术、新组织、新模式不断涌现，行业集中度、跨区域渗透与竞争都在持续深化，对建筑企业的治理能力、战略能力、管理能力、经营能力等都提出了更高的要求。组织体系优化是打基础利长远的大事，对公司开启“十四五”新征程、实现跨越发展具有深远而重大的意义。公司以集团“八字”方针和“九个一”工作思路为指引，以自身发展实际情况为基础，以建筑同行业先进经验为参考，按照战略性、系统性、发展性原则，历时半年时间，经过科学谋划，精心组织，重新构建了系统完备、科学规范、权责协同、运行高效的三级组织体系。
科学谋划精心组织
2020年年初务虚会上，公司提出了目前公司组织体系存在管控思路和组织定位有待系统梳理；组织设置需要优化，两级机关冗员，组织效率偏低；职责体系设置不够合理；公司两级机关履职能力偏低，职能弱化或缺失较为明显；组织关系体系规范性不够；管理过度和管理不到位同时存在等问题。2020年6月，经前期充分论证，公司党委正式批准启动了组织体系优化工作，成立组织体系优化领导小组和工作小组，建立了党政主要领导负总责、班子成员各负其责、工作小组统筹协调、相关单位配合落实的工作运行机制。通过市场化选聘，择优选择第三方机构全面参与，以破解现实难题、服务发展战略为目标，推动公司组织体系优化工作，实现通过对本部和分子公司机构职责调整和部门优化，达到“去机关化”“去行政化”，实现“市场化”和“现场化”，实现“强脑壮腰”，提质增效。
充分调研把脉问诊
为确保组织体系优化工作更加切合实际，针对不同层级、不同岗位，设置了对应的访谈提纲，采取全覆盖的形式，对公司领导、本部机关各部门、下属分子公司、项目部各层级人员进行了针对性、系统性地调研访谈。深入了解并收集公司组织体系存在的问题，充分听取广大干部职工对组织体系优化的意见和建议。经过深入调研，专业咨询机构给我们诊断出公司组织体系存在“两大矛盾”和“两横一纵三条断裂带”。
聚焦提效以减法换加法
针对调查研究发现的组织体系存在的问题，公司从三个方面着手进行优化，以机构改革“减法”换提质增效“加法”，深化点面结合，内外拓展，加强主业，将支撑职能与服务职能进行有机配置，有效激活机制、放活机构、盘活资源，夯实组织管理基础。
——明确各层级功能定位。打破原三级功能定位，按照现代企业制度及健全国有企业法人治理的要求明确了公司党委、董事会、经营班子是决策中心，公司本部各职能部门是服务、监督、资源配置中心，分、子公司分部是营销、风控、成本控制中心，项目一线是生产、执行、利润创造中心的功能层级定位。
——创新设置本部机构职能。在集团“九个一”工作思路的指引下，按照“两去两化一大”的原则，通过调整、提升、整合，使本部各部门结构精简高效。一是按照市场化原则规范部门的名称和使用。在机构名称上，改“XX部”为“XX中心”；二是采取保留、提升、整合的方式调整机关部门设置。将原来的20个职能部室减少到现在的12个职能中心/部室。实现了机构设置的系统化、职责配置的集约化、岗位设置的精简高效化，转变和强化了公司本部宏观管理、制度建设、资源配置、管理服务和指导监督职能，明晰了职能定位，提高公司本部工作的权威性、统一性和协调性。
——科学设置分子公司机构职能。为推进分子公司机构改革，坚持精简高效，避免出现“多头管理寡头”现象，构建简约、高效的管理体制，实现扁平化管理。一是在分子公司机构设置上，避免“一刀切”，通盘考虑专业化子公司与土建安装类分公司的差异，土建安装类分公司内设机构按照“五部”原则进行设置，专业化子公司内设机构则根据自身业务特征科学设置。二是以“五化”为标准，引入数学模型对分支机构进行评估。为更加科学合理地对分支机构进行优化，实现分支机构设置区域化、本地化、整体化、差异化、市场化，引入区域经济贡献指数E1与专业经济贡献指数E2两项指标对各级分子机构进行评估。
竞聘上岗激发组织活力
为激发组织活力，促进内部人才合理流动，有效提高本部各职能中心履职水平，实现“做强本部大脑，做壮分部腰身”的目标，一方面将公司本部无基层工作经验管理人员，派驻、交流或挂职到基层一线去锻炼，让他们在实践锻炼中增强党性、改进作风、磨练意志、陶冶情操、提升境界、增长才干，提高解决实际问题和驾驭复杂局面的能力。另一方面将公司本部31个岗位，43个编制亮出来，邀请外部专业面试官，摆好“英雄擂”、搭好“赛马场”，让大家过招、赛跑，将个人能力拿到台面，进行因岗选人、因才用人，使人尽其才、才尽其用。通过公开的选拔让员工从“要我做”的被动思想转变为“我要做”的主动思想，有效激发了组织体系优化后各组织的活力，让“想干事、能干事、干成事”的员工脱颖而出。通过组织体系优化设置，公司本部在原来的基础上精简岗位编制21.6%，下属分子公司精简岗位编制20%。
深化协同推动战略落地
组织体系优化后，公司还将坚持问题导向，聚焦公司发展所需，进一步深入推进相关制度、流程、管理模式改革，创新思路和举措，强化本部职能中心和分子公司协同配合。在聚焦建筑施工主业的基础上，突出重点关键环节，打造无缝衔接的三级管理责任链条，推进新组织体系机构、职能、人员的全面融合、相互促进、良性互动，实现工作融合、人心融合、力量融合的良好局面。同时，引导广大干部职工统一思想认识，积极投身集团和公司革故鼎新、跨越发展的滚滚洪流，珍惜组织体系优化搭建的新舞台，准确把握新机构新职能的新要求，干一行爱一行，钻一行精一行，管一行像一行，做到专心、专注、专一，使自己的能力素质始终与岗位责任相匹配。
今年是“十三五”规划的收官之年，也是“十四五”规划的谋划之年，公司将以集团第三次党代会精神为指引，牢牢把握“速度、质量、创新、激励”八字方针，牢牢坚持“七个”发展理念，牢牢树立“九个一”工作思路，牢牢推进“五个”重大专项行动，解放思想，打破禁锢，聚焦主业，多元发展，下定“决心”、坚定“信心”、树立“雄心”、保持“恒心”，做到突出规模与效益、突出高效与实干、突出果敢与坚持、突出激情与担当、突出严管与厚爱，弘扬善建文化，传承工匠精神，实现从平凡到优秀，从优秀到卓越！